სამეთვალყურეო საბჭოს როლი კრიზისულ პერიოდში

ჩვენი გარდა ზოგადი მუხლი სამეთვალყურეო საბჭოს შესახებ (შემდგომში 'SB'), ასევე გვსურს ყურადღება გავამახვილოთ SB- ის როლზე კრიზისულ პერიოდში. კრიზისის პირობებში კომპანიის უწყვეტობის დაცვა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ოდესმე, ამიტომ მნიშვნელოვანი მოსაზრებები უნდა გაკეთდეს. კერძოდ კომპანიის რეზერვებისა და სხვადასხვა ინტერესების გათვალისწინებით დაინტერესებულ მხარეებთან ჩართული.

გამართლებულია თუ საჭიროა თუ არა ამ შემთხვევაში SB-ის უფრო ინტენსიური როლი? ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია COVID-19-ის მიმდინარე ვითარებაში, რადგან ეს კრიზისი დიდ გავლენას ახდენს კომპანიის უწყვეტობაზე და ეს არის მიზანი, რომელიც საბჭომ და SB-მა უნდა უზრუნველყონ. ამ სტატიაში ჩვენ განვმარტავთ, თუ როგორ მუშაობს ეს კრიზისის დროს, როგორიცაა ამჟამინდელი კორონა კრიზისი. ეს მოიცავს კრიზისის პერიოდებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ საზოგადოებაზე, ისევე როგორც კრიტიკულ პერიოდებს თავად კომპანიისთვის (მაგ. ფინანსური პრობლემები და მფლობელები).

სამეთვალყურეო საბჭოს დებულება

SB– ს როლი BV და NV მოცემულია DCC– ის მე –2 მუხლის მე –2 პუნქტში. ამ დებულებაში წერია: ”სამეთვალყურეო საბჭოს როლი არის ზედამხედველობა მმართველი საბჭოს პოლიტიკა და კომპანიისა და მასთან დაკავშირებული საწარმოს ზოგადი საქმეები. იგი ხელს შეუწყობს მართვის საბჭო რჩევებით. თავიანთი მოვალეობების შესრულებისას, ზედამხედველ დირექტორებს ხელმძღვანელობენ კომპანიისა და მასთან დაკავშირებული საწარმოს ინტერესები” საზედამხედველო დირექტორების ზოგადი აქცენტის გარდა (კომპანიისა და მასთან დაკავშირებული საწარმოს ინტერესი), ამ სტატიაში არაფერია ნათქვამი იმის შესახებ, თუ როდის არის გამართლებული გაძლიერებული ზედამხედველობა.

SB– ის გაძლიერებული როლის შემდგომი დაზუსტება

ლიტერატურაში და საქმეში სამართალიშემუშავებულია სიტუაციები, რომლებშიც უნდა განხორციელდეს ზედამხედველობა. საზედამხედველო ამოცანა ძირითადად ეხება: მართვის საბჭოს ფუნქციონირებას, კომპანიის სტრატეგიას, ფინანსურ მდგომარეობას, რისკის პოლიტიკას და შესაბამისად კანონმდებლობით. გარდა ამისა, ლიტერატურაში მოცემულია რამდენიმე განსაკუთრებული გარემოება, რომელიც შეიძლება მოხდეს კრიზისულ პერიოდში, როდესაც ასეთი ზედამხედველობა და რჩევები შეიძლება გაძლიერდეს, მაგალითად:

• ცუდი ფინანსური მდგომარეობა
• ახალი კრიზისული კანონმდებლობის შესაბამისობა
• რესტრუქტურიზაცია
• (სარისკო) სტრატეგიის შეცვლა
• დაავადების არარსებობა

მაგრამ რას გულისხმობს ეს გაძლიერებული ზედამხედველობა? ცხადია, რომ SB-ის როლი უნდა სცდებოდეს ღონისძიების შემდეგ მენეჯმენტის პოლიტიკის მხოლოდ რატიფიცირებას. ზედამხედველობა მჭიდროდ არის დაკავშირებული რჩევებთან: როდესაც SB ზედამხედველობს მენეჯმენტის გრძელვადიან სტრატეგიას და პოლიტიკის გეგმას, ის მალე დგება რჩევის მიცემაზე. ამ მხრივ, უფრო პროგრესული როლი ეთმობა SB-ს, რადგან რჩევის მიცემა არ არის საჭირო მხოლოდ მაშინ, როდესაც მენეჯმენტი ამას მოითხოვს. განსაკუთრებით კრიზისის დროს, ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ დარჩეთ ზევით.

ეს შეიძლება მოიცავდეს შემოწმებას, შეესაბამება თუ არა პოლიტიკა და სტრატეგია მიმდინარე და სამომავლო ფინანსურ მდგომარეობას და საკანონმდებლო რეგულაციებს, რესტრუქტურიზაციის მიზანშეწონილობის კრიტიკულად შემოწმებას და საჭირო რჩევების მიცემას. და ბოლოს, ასევე მნიშვნელოვანია საკუთარი მორალური კომპასის გამოყენება და განსაკუთრებით ადამიანური ასპექტების დანახვა ფინანსური ასპექტებისა და რისკების მიღმა. აქ მნიშვნელოვან როლს ასრულებს კომპანიის სოციალური პოლიტიკა, რადგან კრიზისმა შეიძლება დაზარალდეს არა მხოლოდ კომპანია, არამედ მომხმარებლები, თანამშრომლები, კონკურენცია, მომწოდებლები და შესაძლოა მთელი საზოგადოება.

გაძლიერებული მეთვალყურეობის საზღვრები

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ცხადია, რომ კრიზისული პერიოდის განმავლობაში შეიძლება მოსალოდნელი იყოს სქესობრივი კავშირის უფრო ინტენსიური როლი. ამასთან, რა არის მინიმალური და მაქსიმალური საზღვრები? საბოლოო ჯამში, მნიშვნელოვანია, რომ SB აიღებს პასუხისმგებლობის სწორ დონეს, მაგრამ ხომ არ არსებობს ამას შეზღუდვა? შეიძლება SB ასევე მართავდეს კომპანიას, მაგალითად, თუ კვლავ არსებობს მკაცრი გამიჯვნა მოვალეობებისა, რომლის საფუძველზეც მხოლოდ კომპანიის მენეჯმენტია პასუხისმგებელი კომპანიის მართვაზე, როგორც ეს ჩანს ჰოლანდიის სამოქალაქო კოდექსიდან? ამ ნაწილში მოცემულია მაგალითები, თუ როგორ უნდა გაკეთდეს და არ უნდა გაკეთდეს საქმე, საწარმოთა პალატის წინაშე ჩატარებული მრავალი პროცედურის საფუძველზე.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

იმისათვის, რომ მოვიყვანოთ რამდენიმე მაგალითი იმისა, თუ როგორ არ უნდა ფუნქციონირებდეს SB, პირველ რიგში აღვნიშნავთ ცნობილ მაგალითებს OGEM საქმე ეს საქმე ეხებოდა გაკოტრებულ ენერგეტიკულ და სამშენებლო კომპანიას, სადაც აქციონერებმა გამოძიების პროცედურაში საწარმოს პალატას ჰკითხეს, არსებობდა თუ არა ეჭვი კომპანიის გამართულ მენეჯმენტში. ეს დაადასტურა საწარმოთა პალატამ:

”ამასთან დაკავშირებით, საწარმოთა პალატამ დაადგინა, როგორც სამეთვალყურეო საბჭომიუხედავად სიგნალებისა, რომელიც მას სხვადასხვა ფორმით მიაღწია და რომელსაც დამატებითი ინფორმაციის თხოვნის საფუძველი უნდა მიეცა, ამ მხრივ არანაირი ინიციატივა არ განუვითარებია და არც ჩაერია. ამ გამოტოვების გამო, საწარმოთა პალატის თანახმად, ოგემის ფარგლებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესი შეძლო, რასაც ყოველწლიურად მნიშვნელოვანი ზარალი მოჰყვა, რაც საბოლოოდ მინიმუმ ფლ. 200 მილიონი, რაც მოქმედების უყურადღებო გზაა.

ამ მოსაზრებით, საწარმოთა პალატამ გამოხატა ის ფაქტი, რომ ოგემის ფარგლებში სამშენებლო პროექტების განვითარებასთან დაკავშირებითმიღებული იქნა უამრავი გადაწყვეტილება რომელშიც ოგემის სამეთვალყურეო საბჭომ არ შეასრულა ან სათანადოდ არ შეასრულა საზედამხედველო როლი, ხოლო ამ გადაწყვეტილებებს, იმ ზარალის გათვალისწინებით, რასაც ეს სამშენებლო პროექტები მოჰყვა, ძალიან დიდი მნიშვნელობა ჰქონდა ოგემისთვის.".

ლაურუსი (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

კრიზისულ პერიოდში SB– ს მიერ არასათანადო მართვის კიდევ ერთი მაგალითია ლაურუსი საქმე. ეს საქმე ეხება სუპერმარკეტების ქსელს რეორგანიზაციის პროცესში („ოპერაცია გრენლანდია“), რომლის დროსაც დაახლოებით 800 მაღაზია უნდა ფუნქციონირებდეს ერთი ფორმულით. ამ პროცესის დაფინანსება ძირითადად გარედან იყო, მაგრამ მოსალოდნელი იყო, რომ ის წარმატებას მიაღწევდა არა-ძირითადი საქმიანობის გაყიდვით. თუმცა ეს ისე არ წარიმართა, როგორც დაგეგმილი იყო და ერთი ტრაგედიის გამო, ვირტუალური გაკოტრების შემდეგ კომპანიის გაყიდვა მოუხდა.

საწარმოთა პალატის აზრით, SB უფრო აქტიური უნდა ყოფილიყო, რადგან ეს იყო ამბიციური და სარისკო პროექტი. მაგალითად, მათ გარეშე დანიშნეს მთავარი საბჭოს თავმჯდომარე საცალო გამოცდილება, უნდა ჰქონოდა დაგეგმილი საკონტროლო მომენტები ბიზნეს გეგმის განსახორციელებლად და უფრო მკაცრი მეთვალყურეობა უნდა შეესრულებინა, რადგან ეს არ იყო მხოლოდ სტაბილური პოლიტიკის გაგრძელება.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

ამ ენეკო მეორე მხრივ, მოხდა არასწორი მენეჯმენტის სხვა ფორმა. აქ საზოგადოებრივ აქციონერებს (რომლებმაც ერთობლივად შექმნეს "აქციონერთა კომიტეტი") პრივატიზაციის მოლოდინში სურდათ საკუთარი აქციების გაყიდვა. ადგილი ჰქონდა ხახუნს აქციონერთა კომიტეტსა და SB- ს და აქციონერთა კომიტეტსა და მენეჯმენტს შორის. SB– მ გადაწყვიტა შუამდგომლობა ჰქონდა აქციონერთა კომიტეტთან მმართველ საბჭოსთან კონსულტაციის გარეშე, რის შემდეგაც ისინი შეთანხმდნენ. შედეგად, კომპანიაში კიდევ უფრო მეტი დაძაბულობა გაჩნდა, ამჯერად SB– სა და მმართველ საბჭოს შორის.

ამ შემთხვევაში, საწარმოთა პალატამ დაადგინა, რომ SB– ს ქმედებები ძალიან შორს იყო მენეჯმენტის მოვალეობებისაგან. მას შემდეგ, რაც Eneco– ს აქციონერთა პაქტში აღნიშნულია, რომ თანამშრომლობა უნდა არსებობდეს SB– ს, მმართველ საბჭოს და აქციონერებს შორის აქციების გაყიდვის საკითხში, SB– ს არ უნდა მიეცეთ უფლება ამ საკითხის გადაწყვეტაზე ასე დამოუკიდებლად.

ამ შემთხვევაში, სპექტრის მეორე მხარეა ნაჩვენები: საყვედური არა მხოლოდ პასიურობას ეხება, არამედ შეიძლება ზედმეტად აქტიური (მენეჯერული) როლის შესრულებაც იყოს. რომელი აქტიური როლი არის დასაშვები კრიზისის პირობებში? ამის შესახებ განხილულია შემდეგ შემთხვევაში.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

საქმე ეხება Telegraaf Media Groep NV (შემდგომში 'TMG'), ცნობილი მედიაკომპანიის შეძენას, რომელიც ყურადღებას ამახვილებს სიახლეებზე, სპორტსა და გართობაზე. აღების კანდიდატი იყო ორი: ტალპა და VPE და Mediahuis– ის კონსორციუმი. აღების პროცესი საკმაოდ ნელი იყო, არასაკმარისი ინფორმაცია. საბჭო ძირითადად ფოკუსირებული იყო Talpa– ზე, რომელიც ეწინააღმდეგებოდა აქციონერების ღირებულების მაქსიმიზაციას თანაბარი. აქციონერებმა ამის შესახებ პრეტენზია გამოთქვეს SB– სთან, რომელმაც ეს საჩივრები გადასცა მმართველ საბჭოს.

საბოლოოდ, საბჭოს და SB- ს თავმჯდომარის მიერ შეიქმნა სტრატეგიული კომიტეტი შემდგომი მოლაპარაკებების ჩასატარებლად. თავმჯდომარეს გადამწყვეტი ხმა ჰქონდა და გადაწყვიტა კონსორციუმთან მოლაპარაკება, რადგან ნაკლებად სავარაუდო იყო, რომ ტალპა გამხდარიყო უმრავლესობის აქციონერი. საბჭომ უარი თქვა შერწყმის ოქმის ხელმოწერაზე და ამიტომ SB– მ იგი გაათავისუფლა. დაფის ნაცვლად, SB ხელს აწერს ოქმს.

ტალპა არ დაეთანხმა ოკუპაციის შედეგს და საწარმოს პალატაში წავიდა SB– ს პოლიტიკის შესასწავლად. OR– ის აზრით, SB– ს მოქმედებები გამართლდა. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი იყო, რომ კონსორციუმი, ალბათ, დარჩებოდა ძირითადი აქციონერი და ამიტომ არჩევანი გასაგები იყო. საწარმოთა პალატამ დაადასტურა, რომ SB– მ დაკარგა მოთმინება მენეჯმენტის მიმართ. გამგეობის უარი შერწყმის ოქმის ხელმოწერაზე კომპანიის ინტერესში არ შედიოდა დაძაბულობის გამო, რომელიც წარმოიშვა TMG ჯგუფში. იმის გამო, რომ SB განაგრძობდა მენეჯმენტთან კარგად კომუნიკაციას, იგი არ აჭარბებდა თავის დავალებას კომპანიის ინტერესების დაცვაში.

დასკვნა

ამ ბოლო საქმის განხილვის შემდეგ შეიძლება გაკეთდეს დასკვნა, რომ არა მხოლოდ მმართველ საბჭოს, არამედ SB– ს შეუძლია გადამწყვეტი როლი შეასრულოს კრიზისულ პერიოდში. მიუხედავად იმისა, რომ არ არსებობს კონკრეტული პრეცედენტული სამართალი COVID-19 პანდემიის შესახებ, ზემოხსენებული გადაწყვეტილებების საფუძველზე შეიძლება დადგინდეს, რომ SB– ს მოეთხოვება უფრო მეტი, ვიდრე გადახედვის როლი, როგორც კი გარემოებები არ გამოდის ჩვეულებრივი ბიზნეს ოპერაციები (OGEM & ლაურუსი).

SB– მა შეიძლება გადამწყვეტი როლიც კი მიიღოს, თუ კომპანიის ინტერესები საფრთხეშია, რადგან ეს გაკეთდება მმართველ საბჭოსთან მაქსიმალურად თანამშრომლობით, რაც გამომდინარეობს შედარებიდან ენეკო მდე TMG გაფართოება.

გაქვთ შეკითხვები კრიზისულ პერიოდში სამეთვალყურეო საბჭოს როლის შესახებ? შემდეგ დაუკავშირდით Law & More. ჩვენი იურისტები გამოცდილი არიან კორპორატიული სამართლის სფეროში და ყოველთვის მზად არიან დაგეხმარონ.